xx年季度绩效考核分析汇报

 一、概述:

 为了解企业职员xx年第三季度工作任务完成情况和工作表现,确保企业整年经营目标完成,行政人事部于xx年10月安排了xx年第三季度绩效考核,考核形式采取新推行“KPI(关键业绩指标:Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”考核形式,此次参与绩效考核总人数为54人,不包含经理级及以上职员、项目营销部置业顾问及未转正职员。

 全企业具体考核成绩见附件:

 二、数据分析:

 (一)成绩分布

 考核成绩优异(90分以上)22人,占考核人数40.7%,良好(80-89分)32人,占59.3%,其中80-85分 15人,85-90分17人,90-95分19人,95分以上3人。见图表:

 1企业整体成绩分布

 1.1企业整体成绩分布分析1

 

 成绩等级

 优异

 良好

 人数

 22

 32

 结构百分比

 40.70%

 59.30%

 1.2.企业整体成绩分布分析2

 成绩等级

 成绩≥100分

 100分>成绩≥95分

 95分>成绩≥90分

 90分>成绩≥85分

 85分>成绩≥80分

 成绩<80分

 人数

 1

 2

 19

 18

 14

 0

 结构百分比

 1.85%

 3.70%

 35.19%

 33.33%

 25.93%

 0.00%

 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优异和良好百分比占100%, 通常和不及格者空无一人,而在优异和良好分值中,成绩在90-95分值区间所占百分比最高,达35.19%,其它依次是85-90分值区间33.33%和80-85分值区间25.93%。

 这说明绩效考核结果差异性不大,无法真实反应个人工作之绩效, 也不能把职员成绩用好坏优劣区分开来,此次考核没有起到预期效果。

 从考核成绩分布图看3,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标得分,这可能说明二个问题:一、KPI指标设置不合理,指标值缺少挑战性,大部分职员能够很轻松获取80分以上;二、各部门考核者对于KPI考核表评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。

 2.企业整体成绩结构分析

 此次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试经过分析各阶段人员优异和良好占比分析出企业人职员作绩效上差距,为企业某些决议做参考。

  入职各阶段员考核成绩分布

 工龄

 3-6个月

 6-12个月

 12-24个月

 24-36个月

 36个月以上

 优异(人)

 2

 4

 10

 5

 1

 占考核人数百分比

 3.70%

 7.41%

 18.52%

 9.26%

 1.85%

 良好(人)

 10

 2

 6

 4

 10

 占考核总人数百分比

 18.52%

 3.70%

 11.11%

 7.41%

 18.52%

 以上图表显示(假设排除评分偏差情况下):

 考核成绩优异者, 快要二分之一是入职1-2年职员(45%),而在考核总人数中,也遥遥领先于其它阶段职员(占比18.52%),除了她们所占企业总人数百分比较大外,关键原因是这部分职员在企业工作一至两年,对工作岗位相当熟悉,有很强工作能力和优异业绩,是企业支柱。

 其次是入职2-3年,入职2年多职员所占百分比低于入职1-2年职员,从评分上看,她们工作上略有所放松,此外,也可能和企业目前现实状况有一定关联。这一部分职员可对其加强企业前景和其个人职业生涯计划方面培训,以坚定她们对企业信心。

 入职0.5年左右职员(9%)和刚过试用期职员(5%),尚处于工作熟悉和提升阶段,企业应把她们中大部分正确引导进至良好工作状态,更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯计划方面培训。

 在此次考核中,出现了一个较严重现象,就是入职3年以上职员所占优异者百分比异常小(5%),在考核总人数中也仅占1.85%,而更大一部分职员处于良好状态。原因可能有:1.说明企业在对于老职员吸引力上有所缺点,造成老职员工作业绩、能力态度有所下降;2.某些老职员工作技能和态度上跟不上企业发展,需要改善。

 此外,在考核成绩良好百分比中, 入职0.5年内职员和入职3年以上职员占比相当大(31%),二者总和占成绩为良好62%,对于这部分职员,企业应予以重视,更多给和她们工作技能上和职业生涯方面培训。

 3.各中心成绩分布及结构分析

 中心

 综合管理中心

 财务管理中心

 营销管理中心

 工程管理中心

 成本管理中心

 产品研发中心

 审计部

 总经理室

 优异(人数)

 7

 4

 2

 1

 3

 5

 0

 0

 结构百分比

 38.89%

 57.14%

 20.00%

 14.29%

 75.00%

 100.00%

 0.00%

 0.00%

 良好(人数)

 11

 3

 8

 6

 1

 0

 2

 1

 结构百分比

 61.11%

 42.86%

 80.00%

 85.71%

 25.00%

 0.00%

 100.00%

 100.00%

 以上图表显示:

 从上表可看出,各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上,此外,产品研发中心、成本管理中心在优异和良好两个等级评分百分比是不合理(分别是优异:100%,良好0%和优异:75%,良好25%)。

 由此得出,企业绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和确保中心/各部门间评分趋于整体平衡,保障绩效考核公正、公平性。

 三、此次考核过程中存在问题分析:

 (一)指标制订所存在问题分析,首先,因为企业某些特殊原因,造成在各个考核指标提取过程中存在着逻辑次序上问题,影响考核指标签定进度,最后影响考核表立即制作。

 其次,因为前期制订KPI指标时沟通不到位,致使某些指标数据值一直定不下来或本季度无法获取,最后某些职位KPI指标值不得不一改再改甚至取消,使得此次考核过程中严谨性不够。

 第三,因为各职位KPI指标数目不一,造成指标权重设置不合理,表现在同一指标,相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一,最后在客观上造成评分偏差。

 第四,考核指标范围不够全方面,因为某些职位工作人员离职或某些职位上工作范围调整,造成KPI指标和其实际岗位工作范围不符,考核指标无法涵盖其职位范围80%,此外,有部分职位仅简单设置了多个定量指标,并不能完全分解其部门任务指标。

 此外,在确定部门KPI指标值时,指标值不停调整,甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确定,因而没有对部门同时进行考核,使得无法为岗位考核提供纠偏数据支持。同时,在未能确定部门KPI指标值情况下,分解部门目标制订岗位KPI指标值,严谨性和科学性不够。

 (二)此次绩效考核过程某些部门均差别程度缺少绩效面谈步骤,因为此次考核时间段上碰到了国庆6天长假,而绩效面谈又由部门自行把控,加上某些部门因为企业原因需要出差,造成某些部门考核过程急忙结束,没有对此次考核周期绩效进行面谈及改善计划,绩效管理目标之一是要找出职员绩效缺点和改善绩效方向,绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作完成情况进行诊断分析,找出可能妨碍被考核者实现绩效目标问题所在,发觉绩效差原因和征兆。而此次考核,相当多部门管理者缺少这一关键步骤。

 (三)因为此次考核没有对考核成绩采取强制分布,且缺少有用评分纠偏机制,造成考核成绩明显偏高,人人得分均得分80分以上,各部门把此次绩效考核利用成了调薪工具,而没有起到绩效管理应有鞭笞后进作用,同时,因为考核结果差异性不大,人均80分以上,给企业另一部分真正有能力、实际绩效好职员是一种打击,绩效管理中激励优异作用也得不到很好表现。

 (四)评分过于主观性和无差异化,无法评出职员优劣和个人特征。因为此次考核成绩真正和绩效工资挂钩,某些考核责任人评分者担心按职员实际绩效评分会对职员薪酬产生影响,有意把考核分数评高至80分以上而忽略职员真实绩效。此外某些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解职员真实绩效就草草打分应付了事,而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上要求填写“完成情况说明”,造成此次考核无法为人员晋升、降职等提供正确依据。

 (五)各中心/部门评分没有统一纠偏标准,因为各部门考核责任人对于定性指标评分侧关键也各不相同,故各部门平均分极不平衡,如:有中心/部门责任人评分较宽松则部门职员100%优异,有中心/部门较严格仅14.29%优异。典型:产品研发中心和工程管理中心。

 (六)某些部门考核责任人对考核工作理解不够和重视不够。

 表现一:企业提前10余天发放绩效考核表单,要求10月15号各部门交回行政人事部,但某些部门出现了职员10月15号才拿到考核表情况,造成评分仓促,根本无暇认真对照职员真实绩效评分。如:营销中心。

 表现二:某些部门责任人把考核表先交给职员用铅笔进行自评分,然后再在此基础上进行评分,而从涂改痕迹看,二者评分偏差很小。如:财务部。(从财务部部分职员口中知道及考核表上涂改痕迹得出)

 表现三:还有某些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者署名确定。

 表现四:大部分部门全部没有根据指导说明书上要求进行操作,行政人事部制作绩效指导说明书没有起到对应作用。如,填写“完成情况说明”和“绩效改善计划”。

 表现四:大部分部门全部是草草交表,均没有按要求进行绩效面谈。

 四、绩效考核改善提议

 1. 考核表加设职员自评分项,被考核者自评分可按百分比纳到绩效考核综合成绩。目标是督促职员对自己进行客观评价,同时也能够作为考核者评分参考之一,此外同时结合了被考核者本人意见和考核者意见,考核结果相对来说不会太过于主观。

 2. 对于类似此次没有同时对部门进行考核情况,可请总经理(或绩效管理委员会)对各中心/部门考核期间工作评价一个分数(或由各中心总监评分取平均值)然后对照此分数进行合适纠偏,使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太过主观化。

 3. 提议取消按绩效系数发放绩效工资形式,依据各部门考核综合成绩排名予以发放绩效工资,同时,各部门考核者只负责对各类指标进行评分,由行政人事部对考核表评分进行汇总和纠偏,计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈,因为各部门考核者不知道总分对职员薪酬带来影响,故会按职员真实绩效评分。

 4. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分,行政人事部需加强对绩效面谈步骤监控,统计出综合成绩后返回各部门,并对成绩优异者和及格或需改善者给和提议,同时,也能把控各部门绩效面谈时间,对各部门绩效面谈进行抽查和指导。

 5. 把职员参与培训时数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来,作为能力态度考核指标定量考核,一样,部门总参训时间作为部门责任人考核指标,经过绩效管理引导职员提升参训率及规范考勤管理制度。

 6. 转变管理人员观念,加强对各部门责任人绩效管理思维方面培训。绩效管理有用实施,必需先有正确理解,经过培训加强考核者观念、态度转变,正确理解绩效考核目标和评分偏差所造成后果。假如有条件,可考虑外派培训或聘请外部讲师形式。

 7. 对于指标签定,真正做到按制度步骤去实施,在部门考核KPI指标确定前提下,再分解到部门各岗位,各岗位KPI指标值确实定、权重设置、考核标准制订等应和职员充足沟通协商并签字确定,若非特殊情况,指标值在考核周期内不做改动,在这里强调职员参与沟通,其实是一种承诺,有了承诺,职员自然会有较多投入,到绩效考核结束时,职员如能依据原先参与制订绩效标准自我评定,较能客观地接纳考核结果,降低考核者压力,还能转变以往考核指标是强制监督和督促职员不良观念,同时也确保考核严谨性。

 五、小结

 总体来说,此次绩效考核虽然在很多方面不尽人意,但作为新推行“KPI指标考核+能力态度指标考核”考核体系,基础没有碰到大抵触,从指标提取到最后回收表单也算顺利,虽然有时存在某些实效性不够和沟通协调不到位地方。此外,最为关键是,经过新体系推行,提升了大家绩效管理思维,理解绩效成绩和其薪酬、岗位变动等息息相关。

 绩效管理是一个循序渐进、层层推动过程,不可能在短期内实现绩效管理迅速提升,必需伴随绩效管理制度深入推行和完善、各级管理人员绩效管理思维深入提升和不停找出问题症结所在并不停改善,才能真正发挥绩效管理作用。

 

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